對于被外界無限放大的萬科“互聯(lián)網(wǎng)取經(jīng)之旅”，郁亮認為，并不懼互聯(lián)網(wǎng)“搶飯碗”，與互聯(lián)網(wǎng)的跨界合作已到具體業(yè)務(wù)層面。

   郁亮認為，對于已經(jīng)進入下半場的內(nèi)地房企而言，再以規(guī)模來引領(lǐng)行業(yè)，只能是規(guī)模越大越危險。他以自己女兒的成長舉例，“青春期前，我用一年長了幾公分來證明我女兒確實成長了，沒白養(yǎng)她，過了青春期，個子不再長了，但心智更成熟，力量更強大，能為自己和社會承擔更多責任，是不是更好？”

   萬科董事會主席王石坦言，萬科轉(zhuǎn)型城市配套服務(wù)商是發(fā)展的必然邏輯。他認為，住宅開發(fā)中，要求6%~8%用于配套的學校、商場甚至酒店，而對于住宅開發(fā)量巨大的萬科，僅為住宅所做的配套體量已經(jīng)不小?！睹咳战?jīng)濟新聞(博客,微博)》記者查閱年報獲悉，2013年萬科新開工面積達1950萬平方米，即便全是純住宅項目，也意味著萬科需完成至少117萬平方米的配套，綜合下來數(shù)字已經(jīng)不小。

   當下，萬科不少項目采取的都是合作的方式，但大多數(shù)以大股操盤模式存在。郁亮認為，“小股操盤”瓦解了老大意識，不利于銷售額，卻有助于上市公司ROE的提升?！拔覀儠W會使用杠桿做這件事情，用盡可能少的股東投入來給股東創(chuàng)造更多回報。”

   “小股”之后，如何“操盤”亦成為這種方式的難點。融創(chuàng)中國董事長孫宏斌曾表示，“合作是最麻煩的事，因為你想做主，我也想做主”。業(yè)內(nèi)人士認為，萬科在項目中失去控股權(quán)，如何保證對項目操作的控制權(quán)，仍需要合作雙方設(shè)置合理的合作機制，這也成為小股操盤后保證萬科品牌質(zhì)量的不確定因素之一。

對于這段時間萬科與互聯(lián)網(wǎng)公司擦出的火花，萬科董秘譚華杰笑言，互聯(lián)網(wǎng)公司都很火，萬科借他們的光火了一把。

   萬科對于互聯(lián)網(wǎng)給出了明確的態(tài)度：互聯(lián)網(wǎng)將改變世界，但短期內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)還無法威脅到房企的業(yè)務(wù)層面，萬科將向互聯(lián)網(wǎng)學習極致思維、專業(yè)化、扁平化管理，用好互聯(lián)網(wǎng)這個工具。

   為什么不怕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來搶飯碗？郁亮直言，“我們的飯碗不太好搶?！彼硎?，從拿到地到蓋完房子，要蓋200多個章，也就是說要和200多個部門打交道，互聯(lián)網(wǎng)能夠改變的是自己能夠控制的東西。不過，房企必須學習互聯(lián)網(wǎng)思維，否則將會被時代淘汰。

   萬科的互聯(lián)網(wǎng)思維也開始萌芽，首先是合伙人制度的引入。郁亮稱，例如曾看到公司一個管理者監(jiān)督三個清潔工打掃衛(wèi)生，但在互聯(lián)網(wǎng)時代下，信息完全透明后，三個下屬可以背靠背互相信任，可以不需要這個上司，管制費用可以省下來。大的方面，萬科目前的職業(yè)經(jīng)理人制度或改變?yōu)楹匣锶酥贫?，以更好地激勵職工，為股東創(chuàng)造價值。

   相信對于萬科而言，心智和力量依然需要不斷磨練，在郁亮的理解中，磨練即包含著吸收互聯(lián)網(wǎng)思維，利用互聯(lián)網(wǎng)工具，適應(yīng)新的時代，亦意味著在城市化進程中，真正轉(zhuǎn)型為城市配套服務(wù)商。

   “我們走的跑道不是規(guī)模擴張的跑道，也不會以規(guī)模擴張來衡量是不是勝利了?！庇袅琳f，“發(fā)自內(nèi)心地說，萬科從2008年以來就放棄了速度、規(guī)模的模式，走了質(zhì)量效益的模式?！?/p>